INFOBRAND - Marketing

Marketing Directo e Interactivo

La Asociaci�n de Marketing Directo e Interactivo de Argentina, AMDIA , realiza cada dos a�os una investigaci�n de mercado para medir el crecimiento del Marketing Directo e Interactivo en Argentina, conocer las oportunidades para el desarrollo y crecimiento de la actividad, detectar barreras o limitantes sobre los cu�les haya que trabajar y principalmente obtener informaci�n que pueda colaborar en la estrategia de comunicaci�n y planificaci�n futura de las actividades de AMDIA.
La medici�n de este a�o tuvo como eje central verificar si los anunciantes continuaron incorporando estas t�cnicas a su canal de contacto en acciones con clientes o con prospects (potenciales clientes). Adem�s se midi� el uso de herramientas online y el impacto de los medios sociales.
La metodolog�a utilizada consisti� en encuestas telef�nicas CATI + online. Tambi�n cont� con un cuestionario semi estructurado en base a preguntas abiertas y cerradas con una duraci�n de 25 minutos. La muestra estuvo conformada por 91 casos totales, en Argentina y el target al que apunt� fue a usuarios y no usuarios de Marketing Directo y a Gerentes de Marketing/ Comunicaci�n de empresas Peque�as, Medianas y Grandes en el periodo comprendido de Julio a Noviembre de 2011. El 60% de las empresas consultadas se ubican en la categor�a de grandes empresas al poseer m�s de 500 empleados.
Nicol�s Berman, Presidente de AMDIA, sostiene que �Los resultados de este estudio demuestran de manera categ�rica que las herramientas del marketing directo e interactivo son claves y estrat�gicas en el logro de sus objetivos de negocios. Casi 80% de las empresas realizan campa�as de marketing directo, y de ellas, el 70% dicen haber incrementado en un promedio de 39% la inversi�n comparado con el a�o anterior�

El estudio ha arribado a interesantes conclusiones:

Cerca del 80% de las empresas consultadas realizan campa�as de Marketing Directo. Bajo esta premisa, durante el 2011 se pudo vislumbrar un alto nivel de importancia del MKT Directo dentro del mix de acciones. En otras palabras, dentro de las acciones comerciales de las empresas, el marketing directo e Interactivo, en una escala del 1 a 10, obtuvo un 8,1. Enfatizando su crecimiento en comparaci�n a a�os anteriores. De esta manera, crece respecto a la �ltima medici�n la buena percepci�n del MKT Directo como herramienta para empresas.
El ALCANCE/ LLEGADA a un p�blico espec�fico es el aspecto principal en cuanto a la EFECTIVIDAD del MKT Directo. En el estudio se ha notado un crecimiento en la valoraci�n gen�rica del marketing directo para fidelizar clientes. Preferentemente, las empresas realizan acciones mixtas para nuevos productos y posicionamiento.
Las principales razones a favor para llevar a cabo campa�as de MKT Directo e Interactivo, radican en dos variables fundamentales: Segmentaci�n y Personalizaci�n. Ya que, las acciones de MKT Directo nos permiten llegar de manera personalizada a los segmentos a los que se quiere comunicar. Es por esto que la actividad ha logrado establecerse como la herramienta necesaria para desarrollar las comunicaciones de las empresas.
Con respecto a las conclusiones del estudio, Nicol�s Berman afirma que �No nos sorprende que este nuevo estudio muestre una vez m�s el crecimiento en la valoraci�n de las empresas de la actividad del marketing directo e interactivo, principalmente por su capacidad de llegar m�s efectivamente a sus segmentos lo que mejora sustancialmente la personalizaci�n de las comunicaciones y por ende las tasas de conversi�n efectivas"

El valor de la marca Dakar

Mindshare Argentina, agencia de medios del Grupo WPP, llev� a cabo una investigaci�n con el objetivo de conocer el rating y otras variables de audiencia televisiva que registr� la transmisi�n de Rally Dakar 2012 en nuestro pa�s. A su vez, a trav�s de los resultados que surgen de estudios propios desarrollados por Mindshare, conocer el valor que tiene el Rally como aporte a las marcas que se vinculan al evento.

La competencia se llev� acabo en 3 pa�ses de Am�rica del Sur (Argentina, Chile y Per�) abarcando los primeros 15 d�as del mes de Enero. Durante la carrera competieron 27 pa�ses de todo el mundo, en las categor�as de Autos, Camiones, Motos y Cuatriciclos. Entre los participantes argentinos, la actuaci�n m�s destacada fue la de los hermanos Patronelli con sus cuatriciclos, tuvieron una brillante competencia llegando Marcos primero y Alejandro segundo.

El Rally Dakar 2012 fue transmitido por la se�al de abierta TV P�blica y la se�al de cable Fox Sports. El nivel de audiencia fue superior en TV P�blica (54% mayor al de la se�al deportiva), a pesar de que s�lo emiti� ediciones los d�as s�bados y domingos. En cambio, Fox Sports emiti� 2 ediciones diarias de Lunes a Domingos (una por la tarde y otra por la noche). Cabe destacar que en la edici�n del a�o pasado, TV P�blica contaba con una cobertura de 3 ediciones diarias. Por otro lado, el evento tuvo amplia cobertura en se�ales de noticias de TV Cable, m�s all� de no contar con programas espec�ficos.

Mindshare analiz� el comportamiento del rating para comprobar las implicancias en t�rminos de audiencia del acontecimiento. Seg�n datos de IBOPE, el nivel de audiencia m�s alto de TV P�blica ocurri� en la final de la competici�n, siendo la �nica se�al que transmiti� la llegada en vivo, registrando 0.76 puntos durante la misma. En cambio Fox Sports, tuvo una transmisi�n continuada durante los 15 d�as de la competencia y logr� su pico m�ximo de nivel de audiencia en la etapa 7 (Copiap�), alcanzando 0.68 puntos. El perfil del televidente del Dakar 2012, tanto en TV P�blica como en Fox Sports, se caracteriz� por una mayor proporci�n de p�blico Masculino, de un NSE Medio-Bajo, y mayor de 55 a�os.

La transmisi�n del Rally Dakar no estuvo entre los programas de TV Cable m�s vistos en la primer quincena de 2012. En cambio, s� estuvo en el top 5 de programas m�s vistos de la se�al Fox Sports. El ranking de TV Cable de dicha quincena estuvo encabezado claramente por los encuentros de f�tbol veraniego, tambi�n transmitidos en Fox Sports. En el caso de TV Abierta, la transmisi�n de la llegada estuvo entre los 10 programas m�s vistos de la se�al TV P�blica.

Sabemos que el automovilismo, en cualquiera de sus variantes, tiene un fuerte arraigo en el gusto deportivo de los argentinos. El Rally Dakar suma a esta pasi�n nacional toda la espectacularidad de un evento mundialmente reconocido generando una exposici�n mayor.

Gracias a la amplia cobertura de emisiones anteriores del Dakar, como se destacaba m�s arriba, se comprob� que goza de muy buena salud como evento deportivo, s�lo es superada por el Campeonato local del f�tbol y el ATP tour de Tenis. La disminuci�n de la cantidad de se�ales que difundieron la partida y la llegada (cabe aclarar que no fueron realizadas en Buenos Aires) y la menor cantidad de emisiones, sobre todo en la TV P�blica, puede que afecte levemente lo logrado hasta hoy.

La evaluaci�n previa realizada durante 2011 nos dice que es considerado por un buen n�mero de personas como uno de los mejores eventos deportivos. Sin embargo, a�n muestra algunos puntos de mejora que hacen a su propia naturaleza, ya que es un evento internacional, tra�do al continente por una organizaci�n extranjera y cuya historia tiene que ver m�s con atravesar los desiertos africanos que los sudamericanos. Vemos reflejada esta distancia con la gente en los valores, a�n bajos, de los atributos que en el estudio ayudan a construir el mayor v�nculo con el evento deportivo: �Es un evento que est� cerca de mi� (uno de los atributos evaluados e indicadores del v�nculo m�s fuerte entre el p�blico y el evento), presenta valores muy bajos.

En t�rminos generales y a excepci�n de este punto de mejora, debemos decir que el Dakar sorprende por la recepci�n y sensaciones que despierta en nuestro pa�s, al analizar este fen�meno debemos hacer hincapi� en entenderlo, no solo como un deporte, sino como un espect�culo a gran escala. Por lo que es de esperar que su �xito dependa mucho de su capacidad de difusi�n.

Mindshare Argentina, agencia de medios del grupo WPP, opera en Argentina desde octubre de 2000 y cuenta actualmente con m�s de 90 personas en su staff. Tiene 36 clientes para los cuales trabaja en 17 diferentes categor�as de producto.
Este proyecto est� coordinado por el �rea de Business Planning.

El f�tbol y la cerveza, los preferidos de los argentinos

Seg�n un estudio TGI de IBOPE Media, el f�tbol y la cerveza son dos de las preferencias m�s elegidas por los argentinos: un 46% de la poblaci�n practica dicho deporte, mientras que el 48% de los habitantes se inclina por esta bebida.

Despu�s de la cerveza, la segunda bebida alcoh�lica m�s elegida es el vino, consumido por el 36% de la poblaci�n. Entre sus fan�ticos, el 75% prefiere el tinto, elecci�n que se destaca por sobre el resto de las variedades, ya que s�lo un 32% opta por el blanco, un 12% por el vino frizante y un 7% por el rosado.

En referencia a la pr�ctica deportiva, el 65 % de los hombres elige el f�tbol por encima de otras disciplinas. En segundo lugar, figura la gimnasia con el 24%, seguido por la nataci�n y la pesca, ambas con el 7%, tenis y b�squet con un 6% cada una, y deportes extremos con el 4%. Con respecto a las mujeres, el f�tbol ocupa el cuarto puesto con un 9%, despu�s de la gimnasia con un 30%, ejercicios aer�bicos con el 25% y nataci�n con un 12%.

Asimismo, del estudio de IBOPE Media se desprenden otros datos relevantes que dan cuenta del valor que los argentinos le adjudican a la vida saludable. En este aspecto, el 68% no consume comidas r�pidas y el 62% no fuma cigarrillos, y un 33% de la poblaci�n est� de acuerdo con las restricciones para fumadores.

Por otra parte, las cifras se�alan que, al momento de realizar las compras, el 56% de los argentinos prefieren hacerlo en los tradicionales almacenes, relegando al segundo puesto a los supermercados de cadena, con el 48%. En tercer lugar se ubican las panader�as, con un 40%, y luego los mercados chinos, con un 31%.

En cuanto a las actitudes personales hacia la situaci�n econ�mica, queda reflejado que el perfil de los argentinos muestra un optimismo moderado: un 52% considera que la realidad es m�s o menos igual al a�o pasado, el 24% mejor que el a�o anterior, el 17% peor que hace un a�o, y el 7% restante no sabe/no contesta. Pensando en el futuro, el 41% opina que continuar� m�s o menos igual, el 34% que ser� mejor, el 16% no sabe/no contesta, y el 9% cree que estar� peor.

Por �ltimo, a partir de los resultados obtenidos del estudio TGI se confeccion� un ranking con las cinco actitudes m�s elegidas por los argentinos. El 48% considera que hay que �luchar por la igualdad de todos�, el 47% afirma que �la educaci�n es el mejor camino para un buen futuro�, el 45% piensa que �es importante seguir aprendiendo cosas nuevas en la vida� y el mismo porcentaje cree que �si no se triunfa se debe seguir intentando�. Finalmente, el 43% asegura que hay que �aprovechar las oportunidades cuando surgen�. Estas respuestas manifiestan el inter�s de los argentinos por los derechos, la educaci�n, el aprendizaje y el optimismo.

TGI (Target Group Index) es un estudio �single source� que brinda informaci�n sobre el consumo de medios relacionado con el consumo de productos/servicios y marcas que permite realizar profundos �insights�.
TGI se realiza en Argentina y en Latinoam�rica desde hace 12 a�os y desde hace 42 a�os en el mundo. Est� presente en m�s de 60 pa�ses y en Argentina tiene una cobertura de m�s de 200 categor�as de productos/servicios y m�s de 4000 marcas. Cada estudio anual de TGI Argentina tiene una base muestral de 10.000 casos que se realizan en 4 olas de 2500 casos cada una con un trabajo de campo continuo.

IBOPE es una multinacional brasile�a de capital privado y una de las mayores empresas de investigaci�n de mercado de Am�rica Latina desde hace 70 a�os.
El Grupo IBOPE est� presente en 14 pa�ses, tiene 3500 profesionales y cuenta con 1300 clientes regionales.
IBOPE MEDIA es la unidad de negocios del Grupo IBOPE especializada en investigaciones de medios y la empresa m�s grande en dicho segmento en Am�rica Latina.
IBOPE MEDIA, l�der latinoamericana y socia de grandes empresas de investigaci�n como NIELSEN y KANTAR MEDIA, est� presente en 14 pa�ses: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, M�xico, Panam�, Paraguay, Per�, Puerto Rico, Uruguay, Venezuela y oficinas comerciales en los Estados Unidos.
IBOPE MEDIA ARGENTINA es la �media currency� de la industria desde hace 20 a�os y brinda servicios de calidad y vanguardia con una visi�n 360�: mediciones de TV, mediciones de radio, mediciones de outdoor, monitoreo publicitario (ad spend & ad check), banco de creatividades multimedios, TGI (Target Group Index), estudios Ad Hoc, medici�n de redes sociales, mediciones de internet.

Freno moment�neo a la controvertida ley SOPA deja al descubierto la complejidad del dilema.

Por: Alex Konanykhin, CEO KMGi Group.

El freno moment�neo a la controvertida ley �SOPA� deja al descubierto la complejidad del dilema: c�mo luchar contra la pirater�a sin limitar la circulaci�n de la informaci�n y el conocimiento en Internet.

La lluvia de cr�ticas desatada por la llamada ley �SOPA� (�Stop On Line Piracy Act� por sus siglas en ingl�s) tuvo su primera consecuencia concreta: el Congreso estadounidense ha decidido congelar su tratamiento. La decisi�n se produjo pocas horas despu�s de la negativa oficial de la Casa Blanca, que ve en ella m�s riesgos para la libertad de expresi�n que eficacia en la lucha contra la pirater�a.

La postura del gobierno de Barack Obama parece sintonizar ahora con la de los �gigantes� de Internet, que ya se hab�an plantado firmemente contra la iniciativa. Y es que Google, Facebook, Twitter y Wikipedia (entre otros) entendieron r�pidamente que el proyecto es una respuesta desproporcionada a la pirater�a y que su aplicaci�n afectar� no s�lo el volumen de la informaci�n que circula por la red, sino tambi�n su calidad y accesibilidad.

En uno de sus puntos m�s controvertidos, la ley plantea el bloqueo de cualquier sitio web que contenga enlaces hacia contenidos protegidos por derechos de autor. En t�rminos pr�cticos, esto significa que sitios tan populares como Yahoo!, Wikipedia y Twitter se ver�n pr�cticamente imposibilitados de funcionar. Ni siquiera los motores de b�squeda, incluido Google, estar�an exentos de ser �apagados� si incluyen en sus resultados p�ginas que eventualmente infrinjan los derechos de propiedad intelectual.

�Y los usuarios? Tambi�n pueden ser los grandes perdedores puesto que Facebook, Twitter y cualquier otra red social deber�n vigilar que cada uno de ellos no comparta enlaces o archivos potencialmente infractores. Tambi�n Google ofrecer� necesariamente muchos menos resultados y Wikipedia, esa gran construcci�n colectiva de conocimiento, tendr� pr�cticamente cortadas las alas: cualquier compa��a que alegue violaci�n al copyright a partir de un enlace colocado en sus contenidos podr� pedir que se bloquee el sitio.

Los puntos m�s pol�micos

Ahora, con la postergaci�n moment�nea del debate, es muy probable que la protesta prevista para el mi�rcoles tambi�n quede en suspenso. El �d�a sin Internet�, al que hab�an adherido los sitios web m�s importantes del mundo, hubiera significado una demostraci�n cabal de la importancia de la red en nuestras vidas: un d�a con 1000 millones de b�squedas en Google sin concretarse, por ejemplo.

Sin embargo, la suspensi�n del tratamiento legislativo a�n no aclara qu� pasar� con los puntos m�s controvertidos de la ley. De momento, los republicanos (promotores de la iniciativa) han sugerido suprimir el p�rrafo que contemplaba el bloqueo a sitios potencialmente infractores del derecho de autor. No obstante, insisten en prohibir a los buscadores el enlace a esos mismos sitios.

Otra cuesti�n nada menor es el bloqueo a las webs que, aunque radicadas en el extranjero, distribuyen contenido que es ilegal en Estados Unidos. El tema es sensible porque su aplicaci�n podr�a derivar en conflictos con otros pa�ses y porque deja flotando el interrogante sobre qui�nes son los verdaderos �due�os� de Internet.

M�s all� del curso que finalmente tome la iniciativa, su freno deja en evidencia el dilema de combatir eficazmente la pirater�a sin alterar una de las grandes virtudes de Internet: la de servir como espacio libre para intercambiar informaci�n y conocimiento. Quiz�s por eso, esta �pausa� se ha tornado tan inevitable como necesaria.

�C�mo generar composiciones escenogr�ficas para teatralizar Experiencias diferenciadoras para los clientes?

Muchos dicen que �menos es m�s� pero, en realidad, lo ideal es montar escenas que identifiquen al consumidor y le genere sentimientos positivos hacia la marca.
Hace algunas semanas, muchos lugares del mundo festejaron Halloween y la mayor�a de las tiendas se vieron decoradas para la ocasi�n. Pero lo que los comerciantes buscan es diferenciarse y ofrecerle al consumidor una experiencia memorable al entrar a su negocio. Cada negocio debe buscar la mejor manera de llegar a su cliente al analizar sus gustos y sus fantas�as.
Ralph Lauren en Nueva York opt� por un estilo simple para los m�s chicos y un estilo un poco m�s detallista para los m�s grandes. Marc Jacobs, en cambio, busc� el impacto y la diferenciaci�n al crear una vidriera con gran recordaci�n. La decoraci�n tem�tica pero sutil est� tambi�n en boga en las grandes ciudades. Marcas de lujo optan por vidrieras diferenciales pero con �clase�. En la Quinta Avenida en Nueva York, se pueden observar vidrieras bien iluminadas, tem�ticas pero libres de exageraci�n.
Gur�s
Grandes tiendas del mundo son aclamadas por sus distintivas puestas en escena en sus vidrieras y dentro de los locales. Macy�s, Saks, Bloomingdales y Selfriges, por ejemplo, son famosas por sus vidrieras y sus decoraciones in-store en las diferentes fiestas a lo largo del a�o. Navidad es la gran vedette y los esfuerzos de Visual Marketing para esta �poca se ven reforzados por estas marcas.
La Navidad de 2010 mostr� realizaciones monumentales: Macy�s present� escenas de la vida cotidiana, con mu�ecos m�viles que lograron gran identificaci�n en el p�blico. Bloomingdales integr� la tecnolog�a en sus decoraciones y present� vidrieras con m�s de 100 pantallas que formaban un paisaje navide�o; pero quien prefiri� adoptar completamente a las nuevas tecnolog�as fue Saks que, en su tienda de la Quinta Avenida en Nueva York, present� un juego 3D en su fachada.
Los clientes esperan ser sorprendidos con nuestras propuestas, que deben ser capaces de tocar sus sentimientos y desencadenar, en consecuencia, actos de compra experienciales. Si los retailers convierten a sus locales en Experiencias, la gente querr� pasar m�s tiempo en ellos y gustosamente pagar� m�s por lo que compre.

Tendencias para el 2011
El 2010 fue un a�o muy fuerte en cuanto a Visual Marketing, lo cual pronostica grandes creaciones escenogr�ficas para este a�o. Mirando objetivamente, las grandes tendencias para el 2011 son:

� Incorporar personas a las vidrieras. Realmente ensamblar una obra teatral que invite a los clientes a entrar y vivir una experiencia memorable en la tienda.
� Uso de im�genes 3D. La experiencia distintiva y �nica de ver tal espect�culo de luces y juegos 3D provoca simpat�a y extrema recordaci�n en el espectador.
� Creaciones escenogr�ficas en las vidrieras. Es necesario crear verdaderas escenas que se relacionen �ntimamente con el consumidor, las cuales sean un reflejo de su vida cotidiana y que, por lo tanto, logren una fuerte identificaci�n y un v�nculo estrecho con el espectador, demostrando que lo entiende y sabe qu� es lo que quiere.
Las tendencias nos llevan a darnos cuenta que debemos concebir verdaderas realizaciones escenogr�ficas, a trav�s del uso del color, iluminaci�n, m�sica, olores, temperatura y todas aquellas acciones o actividades que involucren al espectador, despert�ndole el deseo de volver por m�s Experiencias memorables.
La puesta escenogr�fica no es s�lo ornamentar, embellecer o acomodar ordenadamente. La escenograf�a es un int�rprete m�s de la obra que se pone escena. Ciertamente debe trasmitir una marcada familiaridad con lo que se propone para que f�cilmente se pueda evocar la situaci�n de uso de los bienes o servicios ofrecidos, pero por sobre todo, debe revelarnos la fuerza interna de la obra (su eje tem�tico) y organizar el espacio en relaci�n con la puesta en escena, al actor (los empleados) y el p�blico (los clientes).
Aqu� lo escenogr�fico tiene un sentido preciso; obedece a la necesidad de crear un entorno y un soporte para involucrar a los clientes en una Experiencia de Compra. La �puesta escenogr�fica� es la construcci�n de una met�fora espacial que se desprende del concepto dram�tico contenido en el eje tem�tico.
Lo decorativo u ornamental es carente de sentido dram�tico. El error habitual es confundir la decoraci�n o el orden/la prolijidad con la escenograf�a. La decoraci�n tiene valor por s� sola, es aut�noma de cualquier contenido dram�tico. Lo escenogr�fico, es un elemento expresivo del lenguaje esc�nico, ayuda al relato teatral y a que el cliente se encuentre inmerso en el hecho dram�tico que estamos representando. Debe estar dirigida a desencadenar una reacci�n en la �emocionalidad� del cliente.
La escenograf�a y la puesta escenogr�fica deben ser el modo de hacer expresivo el �merchandising�

Art�culo desarrollado por Category Management Inc, consultora especializada en Retail Marketing.

IBOPE Media presenta el nuevo Real Time Multise�al

Como antesala de los 20 a�os de presencia en Argentina, IBOPE Media lanza este poderoso software que permite analizar la audiencia de se�ales de TV Abierta y de TV Paga en tiempo real minuto a minuto, poniendo a disposici�n de los clientes indicadores, im�genes y gr�ficos que faciliten un r�pido an�lisis de la competencia y la toma de decisiones, especialmente en los programas que se transmiten en vivo.

A partir del lanzamiento de este nuevo servicio, los clientes podr�n acceder a m�tricas de una mayor cantidad de se�ales de TV, minuto a minuto en tiempo real, y agruparlas por categor�as seg�n las necesidades del negocio. De este modo, los abonados podr�n contar con toda la informaci�n estrat�gica en una �nica plataforma, de f�cil uso y atractivo dise�o.

Adicionalmente, este software cuenta con un e-tutorial que permite un mejor uso de la herramienta y un conocimiento m�s profundo de la metodolog�a. El nuevo Real Time Multise�al� est� disponible en la plaza GBA e incluye distintos paquetes de servicios.

Netflix presenta una nueva experiencia en las tabletas con Android

La experiencia redise�ada de Netflix es mucho m�s interactiva y se centra en la cantidad creciente de t�tulos del cat�logo de Netflix. Permite ver el doble de pel�culas y series en comparaci�n con la anterior. Adem�s, gracias a la optimizaci�n para tabletas t�ctiles, los miembros de Netflix pueden desplazarse a trav�s de m�ltiples filas de t�tulos con im�genes de mayor tama�o. Como resultado, ahora es mucho m�s f�cil descubrir y ver al instante pel�culas y series en las tabletas con Android.

�En los �ltimos 12 meses, hemos notado que los miembros de Netflix han triplicado el tiempo que pasan viendo t�tulos en sus tabletas�, afirm� Neil Hunt, Director de productos en Netflix. �Nos entusiasma presentar una nueva experiencia para el usuario. La nueva interfaz de Netflix ofrece una notable mejora para navegar y buscar pel�culas y series para ver al instante�.

Los miembros de Netflix pueden disfrutar del servicio en sus tabletas instalando gratis la versi�n m�s reciente de la aplicaci�n Netflix en Android Market� y en tiendas de descarga de aplicaciones para otras tabletas basadas en Android.

Netflix ofrece comodidad y valor gracias a su amplia selecci�n de pel�culas y series de Hollywood, internacionales y nacionales. Netflix ha revolucionado el entretenimiento ofreciendo una opci�n para disfrutar de lo que quieras ver, cuando lo quieras ver y por un precio mensual accesible, en una amplia gama de dispositivos conectados a Internet.

El Marketing orientado a la Experiencia de Compra

Marketing invasivo
Para los Marketers Experienciales, los consumidores esperan productos, comunicaciones y campa�as de marketing que deslumbren sus sentidos, lleguen a sus corazones y estimulen sus mentes. Los consumidores esperan que el marketing les brinde una Experiencia, y no s�lo otro mensaje comercial. El Marketing Experiencial utiliza voces cre�bles, experiencias sensoriales; sus t�cticas y estrategias exhiben el respeto por el consumidor y se emplea para crear conexiones directas y significativas entre las empresas y sus clientes.
A�n as�, hay quienes contin�an bombardeando al consumidor con herramientas nacidas en el marketing tradicional; no es que se hayan quedado sin ideas, tan s�lo est�n pensando ideas y medios nuevos y radicales con gran rapidez pero sin modificar la base del relacionamiento con el consumidor. No ha de sorprender, entonces, que el consumidor moderno sufra una neurosis publicitaria a causa de todo este alboroto. A�n peor, todos los trucos de marketing y publicidad predominantes est�n caracterizados por una impersonalidad que para nada respetan los deseos del consumidor: sus t�cticas no generan conexi�n emocional y sus estrategias no tienen ning�n respeto por el auditorio al que se dirigen. Tampoco existe una interacci�n como resultado de haber sido desplegada una disposici�n hacia una comunicaci�n efectiva y eficaz tanto para las marcas como para los consumidores.
�Por qu� las empresas eligen atacar a un consumidor consciente -y fatigado- del marketing basado en acciones sin contenido y sentido? Este tipo de campa�as no logran m�s que moldear en el consumidor una fuerza reaccionaria desconfiada e incluso negativa con respecto a las acciones pensadas desde el marco Experiencial. Es el cuento del pastorcito y el lobo: �por qu� voy a creer, cuando lo �normal� es la mentira y los o�dos son sordos a los reclamos y a la satisfacci�n de las necesidades integrales del consumidor? La desconfianza del consumidor se convierte en un desd�n absoluto por el marketing invasivo. La batalla est� planteada y los marketers piensan que si los consumidores son c�nicos respecto de nuestros mensajes y levantan barreras cada vez m�s altas, entonces se necesitan esfuerzos mucho m�s extremos para derribarlas.
Las industrias de marketing y de publicidad est�n atrapadas en una espiral mortal de falta de respeto; quienes predican que el �cliente es el rey� tendr�an que replantearse si sus acciones no son un verdadero acoso hacia quien dicen venerar.
Es obvio que el consumidor est� harto de la invasi�n del marketing y de la publicidad en su cotidianeidad. Los estudios sugieren una hostilidad arraigada hacia la publicidad indeseada. A�n as�, los marketers tradicionales contin�an sin tregua, pero, �qui�n les dijo que pod�an hacer eso? �Qui�n les permiti� controlar la discreci�n del consumidor? �Qui�n los invit�? La horrible verdad sobre el marketing masivo de estos d�as es que transmite a la gente mensajes que no quiere escuchar; cada publicidad, aviso publicitario o promoci�n generada en el departamento de marketing est� viciada por el hecho de que est� dirigida a una audiencia que no quiere o�rla.

Marketing Experiencial
El marketing Experiencial es una disciplina centrada en el consumidor. La reciprocidad en la publicidad y en el marketing debe ser personal y no financiera. Los �XMers � Consumers of XM� (consumidores de Marketing Experiencial) pretenden campa�as de marketing basadas en la conversaci�n, en la din�mica de un di�logo del uno-a-uno; no importa si ese di�logo lo realizan millones de consumidores. Las mismas reglas y los mismos beneficios sociales derivados de las conversaciones personales son inherentes a las estrategias y a las t�cticas comerciales que se deben emplear. El Marketing Experiencial es una disciplina de voces personales; es una metodolog�a basada en la interacci�n humana, incluso si esa misma interacci�n se repite cientos, miles y millones de veces.
Por lo tanto, no es coincidencia que el auge de las metodolog�as del Marketing Experiencial aparezca exactamente en el momento en que la intrusi�n publicitaria se encuentra en un alza jam�s vista en la vida de los consumidores. Los pilares del Marketing Experiencial se basan en principios que siempre conllevan el beneficio del consumidor; uno de sus conceptos b�sicos es entonces que no debe invadir al consumidor y debe aumentar su experiencia con la marca o el mensaje que acompa�a al producto.
La idea de este nuevo marketing se encuentra en el centro del Marketing Experiencial por una raz�n muy simple: a la gente le gustan las experiencias significativas y positivas. Esta experiencia � la experiencia del consumidor � es el pr�ximo campo de batalla para los negocios. Una experiencia de marketing que no brinda un beneficio inherente al consumidor � f�sico, emocional, instintiva o mentalmente � no implica un Marketing Experiencial; tan s�lo es m�s ruido molesto y publicidad indeseada. Mucho m�s importante es el hecho de que si las Experiencias del consumidor son el pr�ximo gran campo de batalla para ganar su lealtad, entonces las empresas no pueden costear involucrarse en experiencias no beneficiosas, y no escuchar y analizar su comunicaci�n alejar� a la gente un poco m�s. El Marketing debe basare, entonces, en una experiencia que brinde algo m�s que s�lo un alcance comercial, un mensaje de marketing u ofertas de ventas transaccionales.

Marketing tradicional vs. Marketing Experiencial:
La publicidad y el marketing tradicional se limita a decirle algo a los consumidores en una calle de mano �nica � un mon�logo � sumamente pretencioso que est� orientado desde arriba y pretende alcanzar a la mayor cantidad de p�blico, sin tener en cuenta sus verdaderas necesidades tanto racionales como emocionales. El Marketing Experiencial verdaderamente rechaza este modelo de negocios y pone mucho atenci�n en los �ltimos dos versos del koan (historia, di�logo, interrogante, o afirmaci�n en la historia) de Confucio. Ellos buscan involucrar al consumidor, atraerlo e incorporar a la marca o al producto/servicio ofrecido en una determinada situaci�n de uso; s�lo as� el consumidor recordar� verdaderamente y comprender� con la mente y el coraz�n a la marca o al producto/servicio.
�Qui�n sabr� alguna vez que fue Confucio � y no individuos como Phil Knight de Nike o Howard Schultz de Starbucks � el primer Marketer Experiencial? Confucio sab�a que el valor de contarle algo a alguien est� muy lejos de demostrar lo que se est� diciendo; adem�s, el valor de demostrar es mucho menor que el valor de regalarlo y que quien lo recibe lo comprendiese por su cuenta. Si a esta forma de pensar se la lleva al �mbito del marketing � y de lo que se habla es de un producto/servicio o de una marca � ello debe reflejar e inspirar el pensamiento de los Marketers Experienciales.
En el mundo real, esto se observa en la comercializaci�n de autos: se crean millones de avisos en diarios, revistas, v�a p�blica, radio o televisi�n para contarnos sobre un determinado modelo. Se vinculan vendedor y comprador en el sal�n de ventas, se permite una prueba de manejo o se muestra el autom�vil m�s all� de los indicios visuales bidimensionales de la publicidad impresa y televisiva. Sin embargo, �qu� tan a menudo se involucran los consumidores con el auto o la marca fabricante? Para los marketers tradicionales, el hecho de �involucrarse con el consumidor� est� supeditado a la calidad de atenci�n del vendedor y ofrecerle una vuelta de prueba en el �muletto� que la concesionaria tenga preparado para eso. La Experiencia en el sal�n de exhibici�n o en la vuelta de prueba no son enteramente experienciales; este involucramiento no se transforma en compromiso. S�lo piense en todos los show rooms que se montan en la costa en �poca de vacaciones con esbeltas y bellas promotoras que no emiten sonido y solo afectan el sentido de la vista con sentimientos muy alejados del v�nculo emocional con la marca o el modelo que se est� exhibiendo. El consumidor ni siquiera recuerde la marca del producto que est� comprando; la promoci�n del Banco pasa a ser el principal motivo que define la compra y el retail y el producto quedan totalmente comoditizados. Esto es simplemente lo opuesto a lo que el Marketing Experiencial busca lograr.
La Experiencia deber�a ser el impulsor de valor entregado al consumidor. Los consumidores esperan una excelente calidad de atenci�n por parte del vendedor y todos ofrecen la vuelta de prueba. No hay nada sorprendente o memorable en verse involucrado de esta manera, es una oferta brindada por todos los concesionarios.

Confucio en el siglo XXI
El enfoque confuciano ha resonado y se ha expandido de manera sublime en los negocios. Este nuevo modelo, surgido dos mil quinientos a�os despu�s de que el gran maestro pronunciase su dicho de tres versos, habla del hecho de involucrarse, y de su posterior transformaci�n en compromiso al llevar a cabo Experiencias de marca y productos. Vemos c�mo se aplica este concepto al ejemplo de la industria automotriz al leer que �en una Econom�a de Servicio, la falta de diferenciaci�n en las mentes de los clientes genera que los productos experimenten la constante presi�n en los precios indeleblemente asociada con los productos no diferenciados. Como resultado, cada vez m�s los clientes compran productos bas�ndose �nicamente en el precio y la disponibilidad�. Es esa, pues, la raz�n por la que encontramos en todos los puntos de venta rebajas de precios, financiamientos de largo plazo al 0% y competencias basadas �nicamente en la percepci�n de la expresi�n monetaria m�s econ�mica.
Queda claro que las empresas deben montar Experiencias para sus ofertas; pero no es suficiente envolver una oferta tradicional en una Experiencia para vender mejor -como puede hacer una marca haciendo el show room m�s iluminado de toda la Costa Atl�ntica-. Los negocios deben dise�ar deliberadamente Experiencias comprometedoras que generen la diferenciaci�n del valor percibido.
El medioambientalista y empresario Paul Hawken escribe que �en una era postindustrial, los desabastecimientos cr�ticos son el tiempo y el sentido. Y la gente s�lo entregar� su tiempo a cambio de sentido. Se deduce, por consiguiente, que uno de los desaf�os que enfrentan los negocios es el agregar sentido a la vida comercial. Muchas empresas poseen un saber tradicional, tienen historia, tienen tradici�n, poseen enormes mercados, pero no poseen sentido alguno. �Por qu� estamos aqu� en la Tierra? �Qu� es lo que hago? �Qui�n se beneficia por esto? Cuando se mira al propio negocio con estos interrogantes en mente, �ste se ve muy diferente�. Los marketers necesitan hacerse estos mismos interrogantes, ver a sus t�cticas y campa�as desde esta perspectiva diferente; es imperioso que as� lo hagan, porque sus clientes ya se lo est�n cuestionando en su lugar.
Los consumidores elegir�n y responder�n a las campa�as de marketing dirigidas a ellos de la misma manera en que elegir�n las marcas, los productos, y los servicios. De hecho, el marketing de marcas en s� mismo deber�a tener sus propias caracter�sticas y beneficios, dado que los consumidores �elegir�n� las metodolog�as de marketing que les resulten m�s relevantes y significativas de la misma manera en que elegir�n los productos de las g�ndolas. Si el marketing demuestra sentido y beneficio entonces se har� paso por entre el paisaje de marketing lleno de publicidad indeseada y que considera que el ser sordo es un buen modelo de negocios para generar utilidades en el largo plazo, lejos est� esto de la realidad debemos empezar a pensar que se puede alcanzar el objetivo de ventas hoy, pero lo importante, es poder seguir ganando plata ma�ana.

Fuente: Category Management Inc, consultora especializada en Retail Marketing.
www.categorymanagement.com.ar

Las Marcas producen BASURA DIGITAL en el mundo online

Las compa��as est�n perdiendo tiempo y dinero tratando de llegar a sus consumidores en el mundo online sin darse cuenta que las personas se sienten invadidas en sus redes sociales, de acuerdo con los resultados de Digital Life, estudio global lanzado hoy por TNS, empresa de grupo Kantar y parte de WPP.

Digital Life es la investigaci�n m�s amplia sobre los h�bitos y comportamientos del consumidor online, realizada entre m�s de 72,000 consumidores en 60 pa�ses. Puedes encontrar una muestra de los principales datos en www.tnsdigitallife.com

En la carrera por conquistar el mundo online muchas compa��as han creado perfiles en sitios como YouTube y Facebook para hablar con sus consumidores de una forma r�pida y econ�mica. Sin embargo, la investigaci�n de TNS revela que si estos esfuerzos no est�n enfocados cuidadosamente en las necesidades del consumidor, se vuelven obsoletas convirti�ndose as� en desperdicios.

Encontramos que el 57% de los usuarios de redes sociales en los mercados desarrollados no quieren ser molestados por las marcas en las redes sociales en las que participan. En Latinoam�rica esto alcanza a casi la mitad, donde el 45% plantea que no quiere ser molestado. Brasil es el pa�s latinoamericano que muestra un mayor nivel de rechazo (53%) y Colombia el m�s abierto (33%).

Las estrategias digitales sin orientaci�n clara est�n generando montones de basura digital, como perfiles de Facebook sin seguidores o blogs que nadie lee. A este fen�meno se le agrega un creciente contenido generado por los mismos consumidores. El estudio muestra que el 47% de los consumidores digitales a nivel global comenta sobre productos en Internet, y Latinoam�rica no se queda atr�s: son tambi�n 5 de cada 10 internautas latinos los que hablan de marcas en la web (46%). En Argentina, el 25% de los internautas genera murmullo sobre productos; y son Chile (21%) y Per� (13%) los pa�ses de la regi�n que escriben menos sobre marcas.

�Ganar y retener a los consumidores es m�s dif�cil que nunca�, menciona Matthew Froggat, Chief Development Officer de TNS. Continua, �El mundo online presenta grandes oportunidades para las marcas, sin embargo es s�lo mediante el desarrollo de estrategias de marketing enfocadas que se puede impulsar este potencial de los consumidores e impactar en el crecimiento de negocio�.

En el estudio Digital Life tambi�n le preguntamos a las personas alrededor del mundo si actualmente se involucran con una marca en una red social, ya sea para conocer m�s de ella o hacer una compra.

El v�nculo con las marcas a trav�s de redes sociales representa una ambivalencia. Esto queda manifiesto en el caso de Argentina, donde el 44% declara que las redes sociales son un buen espacio para aprender sobre marcas; y a su vez, la misma proporci�n declara tambi�n que no quiere ser molestada por las marcas en este tipo de sitios. Esto muestra el riesgo de las compa��as de aplicar una estrategia desenfocada, sin tomar en cuenta las necesidades diferentes de los consumidores.

Mathew Froggatt explica �La basura digital es la acumulaci�n de miles de marcas que entran al entorno online sin pensar a quien le quieren hablar y por qu�. Muchas marcas han reconocido el vasto potencial de las audiencias que est�n disponibles en las redes sociales, sin embargo fallan en comprender que estos espacios le pertenecen al consumidor y que la presencia de las marcas debe ser proporcionada y justificada�

�Esto es clave para entender a nuestro target y qu� es lo que quiere de la marca �algunas veces las redes sociales no son el enfoque adecuado-. Si los consumidores en un mercado no quieren que les hablen en este canal pueden usar m�todos alternativos �patrocinar una campa�a o un buscador- la finalidad de las marcas debe ser involucrarse con el consumidor para lograr los resultados deseados y generar contenido relevante�

Los resultados a nivel global muestran que hay m�s personas que apoyan a una marca en internet que las que se quejan (13% vs 10%). En Argentina, por el contrario, el n�mero de internautas que se quejan (13%) supera m�nimamente a los que postean comentarios positivos (11%). Es interesante destacar, adem�s, que nuestro pa�s se encuentra en el top ranking de mercados con internautas m�s quejosos: en primer lugar se encuentra Nigeria (15%), luego Israel (13%) siguiendo Argentina en tercer lugar (13%).

Sin embargo, las motivaciones de los comentarios online pueden estar encaminadas a obtener un beneficio personal. El 61% de los consumidores a nivel global (55% en Latinoam�rica) son impulsados a involucrarse con las marcas online a trav�s de una promoci�n u oferta especial. En Argentina son 4 de cada 10 internautas que afirman vincularse a una marca online en busca de un beneficio personal.

Latinoam�rica, un gran mercado para lo digital

Cuatro de cada 10 consumidores en Latinoam�rica (38%) est�n �vidos por pasar m�s tiempo del que invierten actualmente en internet, por lo que este mercado representa grandes oportunidades de crecimiento para las marcas. En Argentina, el 25% de los entrevistados opina que usar�a m�s Internet, si no fuese tan caro, aumentando esta opini�n entre los m�s j�venes (34% entre las personas de 16 a 20 a�os) y los niveles socioecon�micos m�s bajos (29% en el m�s bajo vs. 20% en el nivel m�s alto).

Por otra parte, 43% de los latinos que utilizan las redes sociales, las ven como un espacio para comprar productos. Los m�s entusiastas de la regi�n son los brasileros (48%). En Argentina son 1 de cada 3 internautas los que ven a las redes sociales como un posible canal de compra.

En cuanto a h�bitos de compra online se observa que:
- los consumidores asi�ticos lideran la adopci�n de compra v�a m�viles: 34% de los usuarios de Internet en China y en Corea del Sur compran a trav�s de su celular. En Latinoam�rica esta cifra es a�n baja con 12%. Mientras que Brasil se encuentra a la cabeza (16%), Argentina (4%) y Per� (2%) son los mercados en donde se ven m�s barreras para el e-commerce v�a dispositivos m�viles.
- Los chinos son tambi�n los que se animan m�s a las compras en grupo o por descuento (46%). En Latinoam�rica esta tendencia es bastante menor: Brasil lidera este h�bito con un 17%, le sigue Colombia con un 11% y M�xico y Argentina con 8% respectivamente.

A la hora de analizar los resultados de la segunda edici�n del estudio Digital Life, Constanza Cilley, Gerente General de TNS Argentina coment�: �Existe espacio para que las marcas se comuniquen con sus consumidores y crezcan a trav�s de Internet. El principal desaf�o es superar la barrera de la intrusividad. Para esto es fundamental que las marcas conozcan el estilo de vida digital de sus consumidores y sus necesidades, y no dejarse llevar por la presi�n del tengo que estar. De lo contrario los esfuerzos son contraproducentes.�

SINTESIS PRIMERA EDICION TNS DIGITAL LIFE 2011 PARA ARGENTINA	GLOBAL	ARGENTINA
Escriben en la web acerca de productos	47%	25%
Las redes sociales son un buen lugar para conocer sobre marcas	54%	44%
No quieren ser molestados por marcas en Redes Sociales	53%	44%
Postean comentarios para dar consejos	46%	42%
Postean comentarios para alabar/ apoyar	13%	11%
Postean comentarios para quejarse	10%	13%
Se unen a una comunidad de una marca por promociones/ofertas especiales	61%	40%
Le gustar	38%	25%
Las Redes Sociales son un buen lugar para comprar productos	40%	33%
Actualmente utilizan compras en grupo/ por descuento	24%	8%
eShopping v	22%	4%

Nota:

* Mercados desarrollados: Australia, Austria, B�lgica, Canad�, Rep�blica Checa, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Hong Kong, Irlanda, Israel, Italia, Jap�n, Luxemburgo, Holanda, Nueva Zelanda, Noruega, Portugal, Rep�blica de Corea, Singapur, Rep�blica de Eslovaquia, Espa�a, Suiza, Suecia, Taiw�n, Emiratos �rabes Unidos, Reino Unido y Estados Unidos.

** Mercados de r�pido crecimiento: Argentina, Brasil, Chile, China, Colombia, Egipto, Estonia, Ghana, Hungr�a, India, Indonesia, Kenia, Malasia, M�xico, Marruecos, Nigeria, Paquist�n, Per�, Filipinas, Polonia, Rumania, Rusia, Arabia Saudita, Sud�frica, Tanzania, Tailandia, Turqu�a, Uganda, Ucrania y Vietnam.

METODOLOGIA EN ARGENTINA: encuesta online v�a central location, representando a la poblaci�n internauta argentina de 16 a 65 a�os. Cantidad de casos: 906.

Digital Life provee de recomendaciones sobre c�mo usar los canales digitales para impulsar el crecimiento de las empresas a trav�s de ofrecer recomendaciones precisas para entender el comportamiento humano y las actitudes online. Est� basado en entrevistas a profundidad con m�s de 72,000 personas en 60 pa�ses. El tama�o, escala y detalle del mercado que provee Digital Life hace de esta investigaci�n la m�s amplia sobre las actitudes y comportamiento del consumidor online, tanto a nivel global como local.

DISCO en las Redes Sociales

La compa��a entiende que hoy existen nuevos canales de comunicaci�n 2.0 para escuchar, conocer y acercarse a sus clientes. Espacios que brindan las nuevas tecnolog�as a partir de los que la sociedad interact�a de manera directa y bien din�mica.

A trav�s de nuevos espacios creados en Internet, Disco se adapta a las necesidades de sus consumidores para brindarles siempre lo que precisan y darles un espacio donde compartir contenidos: promociones, novedades de Disco Virtual, Disco Plus, Tarjeta Mas, Entrecasa, noticias institucionales, contenidos sociales y �mucho m�s!

A partir de hoy los usuarios podr�n encontrar a Disco en las siguientes redes:

- Facebook: www.facebook.com/DiscoArgentina
- Twitter: www.twitter.com/DiscoARG
- Foursquare: https://es.foursquare.com/discoarg

Disco es una empresa del Grupo Cencosud �Centros Comerciales Sudamericanos�, que integra adem�s: Supermercados Jumbo, Vea, Easy, Unicenter Shopping, Plaza Oeste Shopping, entre otros centros comerciales.
Disco fue fundado en 1961. Es l�der gracias al reconocimiento de sus clientes por ofrecer d�a a d�a un ambiente de compra placentero y una esmerada atenci�n a trav�s de la alta calidad de los productos y su amplia gama de servicios exclusivos: Entrega a Domicilio, Discoplus, tarjeta de cr�dito M�s, Discovirtual. Disco tiene su propia revista: EntreCasa, cuya recaudaci�n es destinada a diversas instituciones comunitarias.
Disco est� presente en Capital Federal y Gran Buenos Aires con 63 locales, en la Costa Atl�ntica con 9 locales, en C�rdoba con 47 locales.

Twitter lati� al ritmo de las Elecciones Nacionales

La creatividad de los usuarios de Twitter no falt� el d�a de la Elecciones Nacionales y r�pidamente se impusieron dos hashtags (hashtags: etiquetas que identifican los diferentes temas que se tratan en Twitter), que, a�n hoy, un d�a despu�s siguen siendo trending topic.
Cristina Fern�ndez de Kirchner se impuso con el hashtag #Cristinazo y Hermes Binner con el hashtag #Binnerazo. Adem�s de estos dos claros apoyos a los candidatos, #yavote, #E2011 y #Elecciones2011 fueron otros hashtags que lograron imponerse ayer en esta red social y que permitieron ir armando un panorama de los resultados de estas elecciones.
Las Elecciones Primarias dieron una clara muestra de c�mo ser�an los resultados de las Elecciones Nacionales, con lo cual era de esperarse la reelecci�n de la Presidenta Cristina Fern�ndez de Kirchner.
M�s all� de los resultados, los usuarios de esta red social utilizaron las menciones como forma de apoyo a sus candidatos.

Las menciones a los candidatos fueron marcando el pulso de las elecciones:
Finalizados los comicios cerca de las 19hs., Cristina Fern�ndez logr� un acumulado (�ltimas 24hs.) de casi 100.000 menciones y Hermes Binner alcanz� 17.000. La amplia distancia entre la candidata por el Frente para la Victoria y el candidato por el Frente Amplio Progresista marcaba la tendencia que luego se ver�an una vez contados los votos.
La tendencia no responde al resultado del escrutinio a partir del tercer lugar en menciones. Esto puede deberse a menciones negativas de burla o repudio por el resultado o, en caso contrario, a reforzar el apoyo a estos candidatos con resultados claramente negativos.

Los Hashtags

De esta forma, Twitter sigue liderando como red social, cuando la instantaneidad de la informaci�n es lo que m�s importa. Son los usuarios de esta red los que imponen los temas que consideran relevantes y funcionan como reflejo de otros medios. Que las menciones fueran al ritmo de los discursos de los diferentes candidatos, da cuenta de la convergencia de los diferentes medios.
Fuente: http://elecciones2011.socialmetrix.com , http://es.twirus.com, http://trendsmap.com.

La Experiencia del Empleado, como gestionar nuestro cliente interno.

Incrementar la Experiencia del Empleado
El concepto de �Experiencia� no s�lo aplica para los clientes externos, sino tambi�n para los internos, es decir, los empleados de la compa��a. La Experiencia del Empleado debe ser una nueva filosof�a para la direcci�n de los RR.HH. de las compa��as, que va m�s all� de las pr�cticas tradicionales de poner el foco en trabajo en equipo, liderazgo, coaching y compensaciones. Lo que todos los empleados, en cualquier nivel que sea, obtienen de una empresa �orientada a la Experiencia� es un ambiente de trabajo donde ellos sienten que continuamente est�n en contacto con una Experiencia del Empleado motivante y satisfactoria.

�C�mo podemos asegurarnos que los empleados creen un contacto experiencial en cada momento que hablan, proveen informaci�n o simplemente se relacionan con los clientes? Muchas teor�as de RR.HH que tratan de alinear el comportamiento de los empleados con la misi�n, visi�n y valores de la compa��a, son en realidad muy abstractas y gen�ricamente basadas en los objetivos de los directivos de la organizaci�n. Lo que se necesitan son pr�cticas de RR.HH con foco en el cliente, para intentar alinear el comportamiento de los empleados y as� entregar una Experiencia al Cliente memorable.

Los 5 pasos de la Gesti�n de Experiencias para los RR.HH:
1. Contratar empleados: al hacerlo, ir m�s all� en la lectura de su CV, analizando su actitud, capacidad y predisposici�n para la generaci�n de Experiencias a sus futuros clientes. Preguntarse, �el empleado entiende la importancia de tratar bien al cliente, brind�ndole una Experiencia memorable? �Ser�n capaces de entregar toda su energ�a para brindar dicha Experiencia? �Podr�n alcanzar la empat�a en la comunicaci�n con el cliente, que los haga pensar y sentir como ellos en el Acto de Compra? �Ser�n capaces de vender aquello que ellos nunca comprar�an ya sea por cuestiones econ�micas o simplemente por gusto?

2. Entrenarlos para la entrega diaria de Experiencias: el entrenamiento no s�lo significa ense�arles frases hechas o ensayar guiones prefabricados. Los empleados deben entender la importancia de su rol y deben tener la libertad de encontrar nuevas v�as para incrementar el valor de la Experiencia que entreguen al cliente. Ya sea que los empleados vendan productos o servicios, siempre deben �ponerse en los zapatos del cliente� para personalizar mejor la oferta y generar Experiencias diariamente.

3. Proveer incentivos y recompensas: no siempre el entrenamiento es suficiente para que los empleados mantengan en forma constante el foco en el cliente. Por ello, es importante proveerles de incentivos y recompensas como nuevos est�mulos orientados a la generaci�n de Experiencias. Es necesario tambi�n tener en cuenta que estos incentivos no pasan s�lo por lo monetario, esa recompensa tambi�n debe contemplar las motivaciones socioculturales y los estilos de vida de cada empleado.

4. Medir el comportamiento en relaci�n con los est�ndares de Experiencia: siempre los empleados deben recibir un feedback de su performance en cuanto a su actividad en el campo de la gesti�n de experiencias. �C�mo son sus contactos con los clientes? �C�mo contribuyen a la generaci�n de una relaci�n con ellos que los haga volver a comprar? �Ayudan a la creaci�n de v�nculos experienciales con los clientes?

5. Proveer una correcta Experiencia del Empleado: una tarea fundamental de las organizaciones actuales debe consistir en encontrar formas de lograr que el trabajo que los empleados realicen sea tomado como un desaf�o de inter�s, atrapante y motivante. Si los empleados sienten que su tarea es aburrida u opresiva, ser� menos probable que puedan entregar una buena Experiencia de Compra a sus clientes.

La motivaci�n en la Experiencia del Empleado
En muchas compa��as, los empleados no se preocupan por sus empleos y no se sienten motivados. Dave Ulrich, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, observa que la �depresi�n del empleo� est� increment�ndose cada vez m�s. En este contexto, no puede esperarse que todos los empleados brinden una Experiencia y trato al cliente memorables. Es por ello que resulta clave para cualquier empresa fomentar lo que Ulrich llama la �contribuci�n del empleado�.
Lo que se busca es tomar a los empleados como los primeros clientes, los �clientes internos�. Crear una Experiencia del Empleado que sea motivante y que genere en �l satisfacci�n, recompensa y sentido pertenencia a la empresa.
Para comenzar, resulta vital investigar c�mo es el �mundo experiencial� de los empleados, averiguar qu� es lo que quieren, lo que buscan, sus gustos, actitudes e intereses. Considerar a cada empleado en su dimensi�n humana: biol�gica y social y explorar sus motivaciones emocionales y racionales hacia el trabajo.

Otra acci�n puede consistir en involucrar al empleado en la marca. Para esto, llevar a cabo workshops de manera interna, en los que los empleados puedan discutir sobre la marca, sus atributos y si saben trasmitir los valores de la marca, ello va a redundar en la satisfacci�n de sus necesidades individuales. Dejarlos tambi�n sugerir v�as en las que ellos puedan vivir la marca de otra forma, tanto en el d�a a d�a laboral, como en sus vidas personales.

En definitiva, lo que se trata es de involucrar a los empleados en un esfuerzo interno hacia el enfoque de la gesti�n de la Experiencia del Cliente. Trabajar en forma conjunta para lograr construir una plataforma experiencial hol�stica, tanto interna como externa. Si la empresa logra canalizar su atenci�n en la Experiencia que viven sus empleados, la misma podr� ser recompensada con una mejor y m�s productiva fuerza de trabajo que podr� generar de manera m�s natural una verdadera Experiencia de Compra diferencial a los clientes.

Por Ramiro S�r�, perteneciente a Category Management Inc, consultora especializada en Retail Marketing.

RANKING BEST GLOBAL BRANDS de Interbrand

Interbrand ha presentado su ranking anual de Mejores Marcas Globales en el que por segundo a�o consecutivo la marca Corona, sigue siendo la �nica marca latinoamericana con presencia global. Adem�s cabe resaltar que en esta edici�n su valor ha crecido un 2% con respecto al a�o que hizo su debut en el ranking. Por otro lado, dos son las marcas espa�olas que tienen presencia en �l. Zara, la marca bandera del grupo Inditex, sigue subiendo posiciones situ�ndose en el puesto 44 y con un 8% de crecimiento con respecto al 2010. Por su parte Santander ha visto incrementar su valor en un 5%, el dato m�s alto de las de su sector.

En l�neas generales, el 77% de las marcas ha experimentado un crecimiento en un a�o particularmente dif�cil para la econom�a en general y tan s�lo un 15% ha visto mermar su valor. Destaca el hecho de que marcas no s�lo como Apple o Google sino como Burberrys o Samsung que tienen mayor trayectoria, crezcan hasta en un 20%.

�Ha sido un a�o bueno para las marcas en general, pero el ranking est� dando giros con respecto a lo que era hace unos a�os: las marcas con mejores valores ya no son las financieras, la revoluci�n digital y la innovaci�n est� jugando en favor de marcas como Google, Apple, GE o Intel que se han convertido en l�deres por encima de las tradicionales UBS o Citi�, tal y como afirma Gonzalo Bruj�, Chairman de Interbrand en Latinoam�rica e Iberia.

El sector del lujo ha sido otro de los grandes vencedores de esta edici�n y es que marcas como Gucci, Tiffany, Louis Vuitton o Herm�s han crecido en valor, pero lo m�s importante es que en medio de la recesi�n econ�mica han sabido buscar nuevas estrategias para activar las ventas y sobre todo han sabido seleccionar nuevas v�as aprovechando las estrategias digitales.

�Sin duda, innovaci�n y una gesti�n consistente son la clave en las marcas que incrementaron su valor. Esto es un aprendizaje para replicar en nuestros mercados tambi�n�, sostuvo por su parte M�ximo Rainuzzo, Presidente de Interbrand Argentina.

No se puede afirmar lo mismo del sector financiero, del que el pron�stico de recuperaci�n es lento, aunque las marcas europeas presentan una posici�n mejor frente a las norteamericanas.

La innovaci�n es un fen�meno colectivo

Para los que trabajamos en el mundo de los medios y la comunicaci�n, especialmente en el ambiente online, este fen�meno es natural: vivimos esperando el cambio y la innovaci�n como si formaran parte de una segunda naturaleza.

Pero lo que muchas veces no nos detenemos a pensar es �c�mo se produce la innovaci�n? �Qu� es lo que da lugar a las modificaciones radicales, a los cambios de paradigma que hacen que la situaci�n que nos rodea se modifique de una vez y para siempre? Si analizamos los grandes saltos de mentalidad en el devenir de la humanidad, nos encontraremos con que muchos de ellos est�n ligados a figuras excepcionales cuyos nombres han quedado marcados a fuego en los libros de historia: Galileo Galilei, Newton, Henry Ford, Albert Einstein e incluso, acerc�ndonos a nuestra industria y a nuestro tiempo, Bill Gates o Steve Jobs. Sin embargo, autom�ticamente nos ataca una pregunta, �la figura del genio, del creador, es imprescindible para impulsar el cambio?

Recientemente se celebr� el IMS Executive Program en el Stanford Graduate School of Business, una jornada de cuatro d�as que reuni� a los principales ejecutivos de medios de Latinoam�rica para reflexionar, en cierto sentido, sobre �ste y muchos otros temas adyacentes. La pregunta que sobrevolaba las aulas mientras transcurr�a la actividad era c�mo producir cambios innovadores que ayudaran a otorgar m�s valor a las estrategias de marketing en medios de comunicaci�n. Y fue en ese contexto que me encontr� con una respuesta que me result� inspiradora, la de Jonathan Mildenhall, Vicepresidente de Creatividad de Coca Cola.

Mildenhall, uno de los l�deres de una compa��a que probablemente sea la empresa de consumo masivo m�s importante del mundo, realiz� durante el encuentro una afirmaci�n que no puede pasar desapercibida. Asegur� que la innovaci�n es responsabilidad de mucha gente, no de unas pocas personas. Que para generar un cambio en las formas de pensamiento no hay que esperar a encontrarse con genios que entreguen soluciones m�gicas para nuestros problemas. Por el contrario, hay que constituir equipos interdisciplinarios que puedan atacar las cuestiones desde diversos puntos de vista y, colectivamente, producir soluciones novedosas.

�Es realmente importante que los ejecutivos tomen conciencia de la necesidad de seguir educ�ndose, de mantener la curiosidad y estar abiertos a las novedades que surjan en la industria�, fue una de las cuestiones que remarc� Mildenhall durante la charla en Stanford. Pero, sobre todas las cosas, se�al� la importancia de compartir experiencias entre distintas regiones del mundo, de estar expuesto a diferentes formas de pensar y afrontar los problemas para poder propiciar el cambio y las perspectivas creativas.

En una era en que los medios online nos invitan cada vez m�s a aprovechar las ventajas del trabajo colaborativo, y en la que el flujo de informaci�n a lo largo y lo ancho del planeta se mueve con una diversidad que quiz�s nunca antes se hab�a alcanzado, encontrarse con actividades como la promovida por IMS nos entrega una perspectiva sumamente alentadora. Reunir en un s�lo lugar a agencias, marcas y publishers para que, mediante el trabajo conjunto, puedan pensar las v�as para la innovaci�n y el cambio creativo en el mercado de medios, es poner en hechos las palabras de Mildenhall, y es una apuesta que, sin dudas rendir� excelentes frutos a futuro.

Por Silvina Moschini | CEO & Founder | Intuic | The Social Media Agency

El nuevo C�digo de Marketing y Publicidad

Un nuevo c�digo revisado de pr�cticas globales de marketing destaca la protecci�n para los usuarios de Internet y los est�ndares para los auspiciantes que les venden sus productos. El C�digo Consolidado ICC en Materia de Publicidad y Marketing, lanzado hoy y publicado online, constituye la base para los sistemas de autorregulaci�n nacionales que supervisan las pr�cticas de marketing y ofrece a los consumidores un acceso sencillo para presentar quejas y corregir problemas.

El C�digo se public� hoy en un coloquio internacional sobre publicidad responsable organizado por el Consejo de Autorregulaci�n Publicitaria (CONARP) argentino con motivo de la V� Reuni�n Anual de la CONARED, la Asociaci�n de Organismos de Autorregulaci�n Publicitaria de Am�rica Latina, que este a�o se celebra en nuestro pa�s.

�Nuestro C�digo Consolidado es reconocido como la norma de excelencia para la autorregulaci�n�, expres� John Manfredi, el Presidente de la Comisi�n de Marketing y Publicidad de la C�mara de Comercio Internacional (ICC) y Presidente de Manloy Associates en los EE.UU. �Este nuevo C�digo ampl�a el �mbito y el alcance de los esfuerzos globales con normas que abarcan los derechos del consumidor y las responsabilidades de las empresas en la Web, as� como la protecci�n de ni�os en Internet, y establece par�metros para la publicidad dirigida a ellos y la protecci�n de la privacidad y la informaci�n personal de los consumidores�.

�Para lograr que este c�digo fuera accesible para todos, lanzamos un sitio web � www.codescentre.com � destinado a la autorregulaci�n en todos los niveles � global, nacional y regional. Ser� �til para empresarios, entes reguladores, organismos de autorregulaci�n y acad�micos, as� como para los consumidores. El objetivo es generar confianza en la autorregulaci�n mediante el establecimiento de elevados est�ndares de marketing�, expres� Manfredi.

El C�digo establece los "s�" y "no" de muchos problemas de marketing actuales y complejos, entre los cuales se incluyen:
� El establecimiento de restricciones y l�mites para la Publicidad online basada en el comportamiento (OBA) que responda a perfiles de inter�s creados mediante el seguimiento de los h�bitos de navegaci�n en Internet de los consumidores;
� El establecimiento de restricciones para productos que puedan ofrecerse a ni�os y la informaci�n que se recopila de ellos;
� La especificaci�n de principios para la realizaci�n de claims ambientales responsables de marketing y la creaci�n de comunicaciones responsables sobre alimentos y bebidas;
� El establecimiento de est�ndares para el comportamiento �tico y la transparencia en las comunicaciones digitales para los responsables de las nuevas tecnolog�as, incluidos los operadores de comunicaciones m�viles, los motores de b�squeda, los desarrolladores de aplicaciones, los que suman informaci�n y los recopiladores de datos;
� La protecci�n de la privacidad de los consumidores con pautas claras sobre los derechos de los consumidores, incluido el derecho de saber qu� informaci�n es adquirida por un auspiciante y las normas para la recopilaci�n, el uso y la protecci�n de la informaci�n personal una vez recopilada.

�Este C�digo refleja el compromiso de las empresas de todos los sectores de la industria y de todas las regiones del mundo hacia el marketing y la publicidad responsables�, afirm� Jean-Guy Carrier, Secretario General del ICC.

Ya est� disponible en Argentina una nueva plataforma para optimizaci�n de las campa�as en Facebook

ADTZ llega a Argentina con una nueva y sin precedentes plataforma llamada ADTZ Ad Manager. La herramienta sirve para planificaci�n publicitaria en Facebook, la m�s grande rede social del mundo y que ya cuenta con 17 millones de usuarios en Argentina.

Establecida en julio de 2008, ADTZ tuvo �xito en el mercado internacional como un �partner� de los medios de comunicaci�n y agencias digitales en la b�squeda de una mejor comunicaci�n y excelencia en la ejecuci�n (tecnol�gica y comercial).

Profesionales de los medios de comunicaci�n y marketing pueden ahora saber lo que realmente sucede con su inversi�n en publicidad en Facebook con m�s transparencia y performance. Desarrollando cada vez m�s la divulgaci�n y performance de sus marcas y FanPages dentro de este medio de comunicaci�n social.

ADTZ es la �nica empresa hispano-latina certificada para realizaci�n de este tipo de servicio, es decir, gestionar y optimizar el inventario de anuncios de la red social m�s grande del mundo.

"ADTZ se encuentra como una compa��a de tecnolog�a y representaci�n comercial en el que se busca la armonizaci�n entre los m�todos tecnol�gicos y comerciales con el prop�sito de mejorar el retorno a las agencias y sus anunciantes. Como resultado final la idea es obtener la optimizaci�n y rentabilidad de los medios de comunicaci�n digitales", comenta Carlos Medina, especialista en Marketing Digital y Director General ADTZ para Am�rica latina

Los principales elementos diferenciadores de la plataforma ADTZ Ad manager que se merecen destacar:

1. Tecnolog�a patentada con el uso de la inteligencia artificial que le permite crear miles de anuncios exclusivos y centenas de segmentaciones conduciendo cada anuncio para un grupo de consumidores muy espec�fico.

2. Transparencia: Acceso en tiempo real a todas las actividades dentro del Facebook, con funciones de control diario de las entregas, conversiones, links, clicks, etc�. Todas las m�tricas posibles est�n al alcance de su agencia y sus anunciantes. R�pida visibilidad para generar informes y tomada de decisiones.

3. Reportes Avanzados: Entienda exactamente lo que pasa con cada segmento de su campa�a. Como cada uno de los perfiles elegidos est� siendo afectado por sus acciones y c�mo est�n reaccionando (al d�a, formato, imagen ... etc.). Toda la plataforma se encuentra traducida para el idioma espanhol.

4. Optimizaciones: No es necesario restringir al CPC fijo. ADTZ Ad Manager es una plataforma inteligente que busca siempre el concepto de la optimizaci�n de su inversi�n y aportar las piezas a los perfiles que tienen las mejores interfaces con su marca, consecuentemente con un mejor valor de CPC o CPM. ADTZ tambi�n tiene la capacidad de crear miles de combinaciones de los anuncios y eso le permite una mejor adaptaci�n del mensaje con la imagen elegida y el perfil que est� siendo impactado, todo eso siempre con la posibilidad de hacer evaluaciones y muy bien optimizado.

Las marcas y el concepto de la actitud positiva

Un estilo que hoy en d�a es utilizado en comunicaci�n pol�tica y que tambi�n est� siendo empleado por las empresas para conectarse con sus audiencias. Por eso desde el departamento de Research&Insightse seleccionaron las piezas referentes de esta tem�tica.Piezas que se encuentran analizadas en el site www.debriefing.com.ar en el cap�tulo contenidos, donde se encuentran alojados m�s de 450 an�lisis en profundidad de comerciales televisivos de las principales marcas.

Si bien se tratade un concepto que las marcas vienen desarrollando hace tiempo, en estos �ltimos a�os se observa un gran crecimiento, al punto que dos marcas �conos de la comunicaci�n como COCA COLA y PEPSI, hoy no s�lo compiten en el negocio sino tambi�n en la disputa del concepto de la actitud positiva.

Si bien no existe una manera general de abordar el tema es posible considerar algunos puntos en com�n acerca del tratamiento que realizan las marcas de este concepto:

� La mayor�a de las piezas est�n centradas en el hombre y fundamentalmente son de car�cter actitudinal, trabajandosobre valores compartidos.

� Otro punto en com�n es c�mo se relacionan en muchos casos la marca con su audiencia a trav�s de claims, donde se presentan como consejeras, lo que construye una relaci�n relativamente asim�trica, pero lo realizan de una manera muy amena, cercana hasta incluyendo un nosotros inclusivo. �Tomemos el S� como mascota� (PEPSI), �Vamos a Re�rnos M�s� (BELDENT) y de esa manera construir un mensaje m�s emp�tico y sim�trico.

� Se utilizan m�ltiples estructuras para construir el mensaje: ilustraciones, ejemplificaciones situacionales, estructuras metaf�ricas, descripciones de situaciones cotidianas, racionalizaciones, y estructuras argumentales que incluyen contexto de funcionamiento de producto, entre otros.

� Y desde la tonalidad podemos observar tambi�n un amplio campo de acci�n: se han desarrollado mensajes po�ticos, esperanzadores, conmovedores, hasta situaciones festivas y de humor absurdo.

A fin de poder tener una mirada en profundidad y ejemplificar en detalles c�mo las distintas marcas han desarrollo piezas televisivas bajo el mensaje positivo, DEBRIEFINGha seleccionado las piezas de COCA COLA; (Razones para creer en un mundo mejor y Cielo); PEPSI (Perrito); BELDENT (Bondito y Vamos a re�rnos m�s), ACTIMEL (Manifiesto) y BANCO COMAFI (Estrada),donde desde el an�lisis del discurso y en forma sint�tica ilustrarde qu� manera han trabajado la tem�tica.

Para ver una s�ntesis de los principales conceptos analizados en los comerciales seleccionados haga click aqu�: http://bit.ly/n2fTS9

C�mo equilibrar la oferta y la demanda de innovaci�n

Llamamos �oferta� al flujo y a la calidad de nuevas ideas introducidas en los canales de innovaci�n y propagadas en sus varias etapas. Por �demanda� entendemos la necesidad natural y reflexiva de la introducci�n de esas ideas dentro y a trav�s de los negocios.

Cuando la oferta es baja, existe una tendencia a visualizar una suerte de �inflaci�n de ideas�, esto es, las oportunidades se presentan (a menudo no intencionalmente) con un valor exagerado. Esto sucede debido a que no existen muchas otras oportunidades de crecimiento aplicables dentro del portfolio. El riesgo inherente reside en que una organizaci�n invierte de manera sustancial en ideas que de hecho son mediocres, ideas que muy probablemente no generen ning�n incremento significativo en sus beneficios.

Por el contrario, cuando la demanda disminuye, es decir, cuando la organizaci�n no se encuentra ni natural, ni reflexivamente capacitada para responder, formar y cultivar oportunidades potenciales que generen un cambio, es entonces cuando la innovaci�n desaparece.

Lo que sucede es que, infaliblemente, los innovadores se vuelven c�nicos y se desalientan al ver c�mo sus proyectos no tienen rumbo. Eventualmente, esto provoca un vac�o en el flujo de nuevas ideas dentro de los canales de innovaci�n.

El manejo tanto la oferta como de la demanda en relaci�n a la innovaci�n constituye un acto de equilibrio fundamental, acto que debe predominar si lo que se busca es incrementar radicalmente la producci�n de innovaci�n dentro su empresa. Aqu� presentaremos algunos principios y t�cnicas espec�ficas que le ayudar�n a equilibrar esta ecuaci�n de oferta y demanda.

En primer lugar, �c�mo puede maximizarse la oferta de innovaci�n y al mismo tiempo asegurarse que un excedente de ideas y oportunidades se est�n generando dentro y a�n m�s all� de los l�mites de la organizaci�n?

M�s all� de las numerosas acciones espec�ficas que su empresa puede iniciar para incrementar la cantidad y la calidad de ideas que penetran en los canales de innovaci�n, existen cuatro instrumentos facilitadores fundamentales.

Uno de ellos es el entrenamiento para la innovaci�n. Si algo no funciona con respecto a los programas de innovaci�n, es el hecho de que a pesar de no ser entrenados para pensar como innovadores radicales, se exige a los empleados la presentaci�n de ideas creativas. Por el contrario, la marca de electrodom�sticos Whirlpool ya ha entrenado a decenas de miles de personas para la adquisici�n de habilidades y herramientas de innovaci�n, mediante la creaci�n de aulas y de procesos de ense�anza a trav�s de Internet.

La infraestructura de una empresa constituye otro instrumento facilitador. En la actualidad hay una gran cantidad de tecnolog�as y herramientas que pueden ayudar a que la empresa genere un espacio compartido para la conexi�n, la conversaci�n y la colaboraci�n en relaci�n a la innovaci�n.

Los sistemas de gesti�n de ideas son mucho m�s frecuentes dentro de grandes empresas. Estos sistemas est�n forjando una gran tarea para distribuir la responsabilidad en la generaci�n de ideas y a la vez desarrollar nuevas estrategias de negocios a trav�s de toda la instituci�n y m�s all� de la misma. Un instrumento recientemente incorporado a este campo es la herramienta de software denominada Discovery Suite. Esta se basa en mi metodolog�a sistem�tica a la que he llamado Los cuatro lentes de la innovaci�n y que he desarrollado conjuntamente con Imaginatik como extensi�n de su reconocida Idea Central.

El tercer instrumento facilitador es el premio y el reconocimiento. Con esto no nos referimos necesariamente a incentivos monetarios, a pesar de que estos pueden ser perfectamente leg�timos. Para la mayor�a de las personas la recompensa m�s importante frente a la innovaci�n no se relaciona con el dinero, tiene que ver m�s bien con la satisfacci�n de crear algo nuevo, de desarrollar una idea genial que provino de nuestra mente.

De este modo, se trata de brindar a las personas un incentivo para la generaci�n de ideas, pero tambi�n de darles la oportunidad de que sus ideas realmente sean puestas en pr�ctica y brindarles reconocimiento por su contribuci�n. Quiz� pueda hacerse a trav�s de una ceremonia anual que premie la innovaci�n, incluso si la idea no ha sido puesta en pr�ctica.

El cuarto instrumento facilitador es el entrenamiento y el asesoramiento. Los potenciales innovadores deben saber d�nde acudir para obtener entrenamiento y consejos por parte de un asesor imparcial que pueda ayudarlos a construir su idea, calificarla e insertarla en un sistema en el cual pueda ser formalmente considerada para el cuidado, crecimiento y desarrollo del proyecto.

Cuando estos cuatro factores pasan a ser una parte integral del sistema organizacional para la innovaci�n de una empresa, se convierten en facilitadores para generar las condiciones culturales en base a las cuales las ideas innovadoras pueden surgir continuamente.

Pero, �qu� sucede con el otro costado de la innovaci�n, es decir, con la demanda? �Est� su empresa realizando el mismo esfuerzo por impulsar tanto la demanda como la oferta en relaci�n a la innovaci�n?

El desaf�o fundamental consiste aqu� en un desaf�o de liderazgo. Si deseamos incrementar la demanda de innovaci�n dentro de una organizaci�n debemos comenzar por que los altos ejecutivos de la empresa se hagan responsables de la innovaci�n. Incentivarlos a convertirse en los mentores que eduquen a los potenciales innovadores dentro de sus filas. Jeff Immelt, presidente y director ejecutivo de GE, ha dejado en claro que espera que los encargados de cada divisi�n incluyan la innovaci�n dentro de su lista de responsabilidades y trabajen en ella cuando se re�nen cada trimestre. Hasta ha modificado sus paquetes salariales, haciendo que la remuneraci�n se vincule con su capacidad para impulsar la innovaci�n dentro de la empresa.

Uno de los dilemas consiste en que, en la mayor�a de las empresas, la presi�n por innovar no es algo real y tangible para los gerentes. Lo que s� es real y tangible, y en muchos casos enorme, es la presi�n por cumplir con sus objetivos financieros. Sin embargo, en la mayor�a de los casos, no existe una presi�n similar sobre los altos ejecutivos que los responsabilice por los procesos de innovaci�n de la empresa. Con este fin, proponemos aqu� tres herramientas de presi�n que sus compa��as pueden utilizar para impulsar la demanda de innovaci�n. Todas ellas incluyen acciones de liderazgo.
En primer lugar se trata del proceso presupuestario. Intenten decirle a sus unidades operativas que reserven un porcentaje X del capital o presupuesto operativo para proyectos radicalmente innovadores, pero sin descuidar sus objetivos de rendimiento normales. D�ganles que necesitan desarrollar un �foco dual�, tanto sobre el rendimiento a corto plazo, como sobre el crecimiento a largo plazo. Si bien debemos admitir que esto es dif�cil de lograr dentro de cualquier organizaci�n, resulta clave para responsabilizar a los gerentes de la innovaci�n.

En segundo lugar ubicamos la remuneraci�n de los gerentes. Analicemos el paquete salarial de los ejecutivos de cada divisi�n. �Hasta qu� punto se vincula el sistema de recompensas y remuneraciones con el desarrollo de la innovaci�n? Por lo general, no hay ning�n v�nculo entre ellos. �C�mo podemos esperar que los l�deres de las unidades de negocios consideren a la innovaci�n una prioridad? Si modificamos los par�metros de medici�n del rendimiento y los paquetes salariales gerenciales para transformarlos en pro-innovadores, su empresa podr� mejorar su capacidad para crear nuevas oportunidades de negocios.
La tercera herramienta de presi�n consiste en plantear un objetivo de crecimiento ambicioso. Por lo general, las empresas no sobrepasan sus aspiraciones. Sus empleados fijan el l�mite superior de sus creencias en lo que consideran posible. Si su expectativa de incremento de los ingresos se encuentra anclada en la media normal del sector, lo �nico que obtendr� de su organizaci�n es un rendimiento promedio. La gente seguir� haciendo las cosas de la misma manera, tal vez realizando alg�n peque�o ajuste. Si, en lugar de ello, da a sus ejecutivos tasas de crecimiento poco razonables, sin tomar en consideraci�n las tasas de crecimiento propias del mercado en el que se encuentran, existen altas probabilidades de que se encuentren modos innovadores de superar el promedio.

Finalmente, es evidente que impulsar la demanda de innovaci�n no s�lo se trata de n�meros. Se trata tambi�n de crear desaf�os significativos y bien articulados, dirigidos tanto a la mente de los empleados como a sus corazones. Por ejemplo, un desaf�o tal como �De qu� manera podemos incrementar nuestras ganancias por acciones en un 20%? no inspirar� de igual manera que los t�picos desaf�os que se escuchan regularmente en las oficinas de Apple en Cupertino: �C�mo podemos cambiar el mundo?
Una vez que los empleados se sientan parte de una empresa innovadora y pujante que desea hacer historia y no s�lo obtener beneficios econ�micos, una vez que se contagien de la emoci�n y la energ�a de la innovaci�n, autom�ticamente comenzar�n exigir mayor innovaci�n en ellos mismos y en sus pares. As�, la innovaci�n deja de pertenecer �nicamente a la esfera del CEO y los ejecutivos de alto rango. Todos los niveles de la organizaci�n comienzan a impulsar la innovaci�n porque creen que sus empresas realmente pueden �dejar una marca en el universo�.

Winnovation, Por Rowan Gibson.

As� es como Twitter cambia las presentaciones.

Con el ingreso de Twitter en las salas de conferencias, las t�cnicas tradicionales de comunicaciones implementadas en las presentaciones resultan ineficaces, e incluso pueden da�ar la reputaci�n del orador, sin importar cu�n preparado est�. Basta con hacer una peque�a b�squeda en Twittersearch para leer comentarios sobre una conferencia con 130 caracteres negativos sobre el orador de turno, sobre lo aburrido que es, sobre lo que no se dijo de nuevo otra vez o, peor a�n, sobre que es una p�rdida de tiempo.

Tambi�n en Italia, aunque con mucho retardo respecto a otros pa�ses, cada vez m�s personas asisten a conferencias con la laptop abierta, o con el ojo en el tel�fono, y se comunican con el exterior mientras el orador est� hablando. Los flujos de informaci�n se someten a un efecto multiplicador: del orador en la sala al p�blico, del p�blico al exterior y tambi�n desde las personas que est�n afuera, que retwittean, linkean nuevo contenido, escriben a los de la sala, hacen preguntas, ofrecen respuestas�

En esta Babel Informativa, un orador que se limite a leer sus diapositivas ser� completamente ignorado, pero tambi�n ser�a muy dif�cil que alguien hablara sin recurrir a su apoyo. De a poco se aplican las t�cnicas de PNL tan en boga en este momento, pero el p�blico no siempre se siente atra�do por oradores que se esfuerzan por hacerles gui�os amistosos. Hay personas a las que s�lo debemos darle un mensaje interesante, una informaci�n que no encuentren en otro lugar, algo por lo que consideren que es digno invertir su tiempo.

En el momento en que se est� realizando la presentaci�n es imposible entender la actitud del p�blico, no es factible saber si est�n interesados o no, si est�n tomando notas en sus netbooks o respondiendo los emails. El �nico modo de entender si estamos yendo en la direcci�n correcta es seguir el flujo de los tweets y, de este modo, escuchar pr�cticamente lo que dicen.
As�, todo se juega en torno al presentador, que debe saber hablar en una sala multitasking, como si tuviera la atenci�n exclusiva de todos y, sobre todo, debe haber preparado una presentaci�n que, de un solo vistazo, diapositiva tras diapositiva, explique y apoye visualmente lo que est� diciendo.

El orador debe revisar el estilo de la presentaci�n, que tiene adaptarse al h�bito cada vez m�s frecuente de las personas de leer las im�genes y no las palabras. Tambi�n debe prestar especial atenci�n a la estructura, que ser� el aspecto en el que se centrar� la audiencia de modo casi individual; y al mensaje, que debe ser construido prestando atenci�n no s�lo a la regla period�stica de las 5W, sino tambi�n a la �social� de las 4T (los cuatro Tweet).

El desarrollo tecnol�gico y la web 2.0 han cambiado el modo de acceder a la informaci�n, los usuarios se han acostumbrado a interactuar con los datos, sin l�mites espaciales o temporales. Las presentaciones tambi�n deber�n adecuarse a este nuevo estilo de fruici�n informativa.

No me detendr� aqu� en las muchas t�cnicas existentes para dise�ar una presentaci�n 2.0, que ser�n el objeto de mi pr�ximo curso en el Master in Comunicazione delle Scienze en la Universidad de Padua, del 23 al 30 de julio. Lo importante, en �ltima instancia, es que las presentaciones son herramientas de comunicaci�n que no pueden ser unidireccionales, sino que deben seguir el flujo� de los tweets.

Por Cristina Rigutto, Managing Director de Intuic | The Social Media Agency en Italia.

Las descargas en la App Store de Apple alcanzan los 15 mil millones

"En tan solo tres a�os, la revolucionaria App Store ha crecido hasta convertirse en la m�s excitante y exitosa tienda de software que el mundo jam�s haya visto", dijo Phill Schiller, vicepresidente senior mundial de marketing de producto de Apple. "Gracias a todos nuestros sorprendentes desarrolladores que han creado m�s de 425,000 de las apps m�s interesantes y a los m�s de 200 millones de usuarios de iOS por superar los 15 mil millones de descargas".

"Nosotros despertamos la magia de la m�sica cuando los usuarios del iPhone probaron Ocarina hace tres a�os", dijo el Dr. Ge Wang, cofundador de Smule y profesor asistente en el Centro de Investigaci�n Computacional en M�sica y Ac�stica en Stanford. "Ahora con el iPad hemos creado las apps de Magic Piano y Magic Fiddle. Qui�n se podr�a imaginar que un iPad encontrar�a el camino hasta la Sinf�nica de San Francisco".

"iPad nos provee de un dispositivo m�vil sin paralelo que nos permite crear incre�bles y sorprendentes juegos", dijo Mark Rein, vicepresidente y cofundador de Epic Games. "Infinity Blades ha sido todo un suceso entre los usuarios alrededor del mundo y nosotros no podr�amos estar m�s entusiasmados sobre nuestro �xito en los dispositivos iOS".

"Nosotros llevamos a Martha Stewart, Angelina Ballerina, Sesame Street y muchos m�s de los m�s populares libros y revistas al iPad", dijo Nicholas Callaway, CEO de Callaway Digital Arts. "Sab�amos que el iPad ser�a un dispositivo cuenta cuentos revolucionario, pero jam�s hubi�ramos anticipado que se har�a tan popular, ni que lo lograr�a tan r�pido".

M�s de 15 mil millones de apps han sido descargadas de la revolucionaria App Store y m�s de 425,000 est�n disponibles incluyendo m�s de 100,000 apps nativas para iPad para los usuarios en 90 pa�ses. Los usuarios de m�s de 200 millones de dispositivos iODSal rededor del mundo pueden elegir entre una incre�ble variedad de 20 categor�as, que incluyen juegos, negocios, noticias, educaci�n, deportes, salud, referencias y viajes. Apple ha pagado a los desarrolladores ganancias por m�s de $2.5 mil millones USD a la fecha.

Apple dise�a Mac, las mejores computadoras personales del mundo, junto con OS X, iLife, iWork, y software profesional. Apple liderea la revoluci�n de m�sica digital con su iPod y la tienda online iTunes. Apple est� reinventando el tel�fono m�vil con su revolucionario iPhone y App Store, y recientemente ha presentado su m�gica iPad 2 que est� definiendo el futuro de los medios de comunicaci�n m�viles y dispositivos de computaci�n.